还有一个续订维保合同,如果你提供的是客户成功解决方案

作者:金融消费

书名:绝对续订订阅经济潮流之下,消费者行为正在从「拥有」转向「使用」,从「一次买断」转向「长期订阅」。不同于客户买完就走、有一餐没一餐的一次性收入,公司可以得到长期订阅合约和最宝贵的资源:稳定的现金流。事实上,有些订阅行之有年,我们早已习以为常,比方说:杂志、健身房、有线电视、乡村俱乐部、传统科技(硬件/软件维护)。比较新的,我们也快速适应中:电影(Netflix)、卫星广播(天狼星广播)、音乐(潘朵拉、Spotify、Apple Music)、饮食计划(Nutrisystem、慧优体)、健康储蓄帐户计划(各大保险公司)、生鲜杂货代购快递(Instacart)。还有那些还没改变我们生活的,但或许就快了:刮胡刀(Dollar Shave Club)、餐点(蓝围裙、EAT Club)、健康饮品(Soylent)、包裹递送(亚马逊Prime)、处方药(PillPack)、瘦身中心(ClassPass)。这世界上每一门生意都在想着如何转变成订阅经济模式,你想想,星巴克的决策者会不会讨论着订阅无限咖啡的价格以多少为最合适?如果每个月不用五十元美元,你也会想订吧。那么像优步(Uber)这样的公司又如何?你可以大胆假设,公司里一定有一组数据资料科学家爬梳过所有数据,想要提出一套优步订阅方案——说不定,载着你在旧金山到处走,一个月只要二百二十五美元?如果这样可能会更方便一点点,就会有很多人不再搭乘一般计程车或使用Lyft共乘服务。客户期待:你让他超级成功" data-reactid="24">客户期待:你让他超级成功这些计划十分有力,因为能够做到每家公司都渴望、都喜爱的两件事:可预期的收益及忠诚度,而且这样的概念是双向的。我们身为顾客,通常喜欢能够预测的花费,正如企业也喜欢可预测的收益一样,因此有许多顾客选择每个月付给电力公司相同金额,而不是担心因季节不同而有高低变化的收费。另一点就比较微妙,人性天生会将忠诚视为一种正面情感,甚至就像荣誉的勋章,你有没有听过开福特(Ford)卡车的人和开雪佛兰(Chevy)的人之间的对话?有时忠诚度甚至可能会让人打一架,而订阅经济模式正能够满足我们对忠诚的渴望。然而订阅模式并非最后的圣杯,而仅仅是开端,每一次的订阅都让我们领悟一个现实,那就是我们将大部分权力交到了客户手中,表示你必须拿出「他们需要或想要」的东西,才能获得「你想要」的结果:客户不断续订,亦即最大化客户留存率(retention,某一时段内的新增客户数中,在经过一段时间后仍启动该应用的客户比率)。「客户成功」(Customer Success)就是提高客户留存率的关键字:当顾客拥有美妙的体验以及卖家的成功承诺,才会续订。做到「客户成功」核心在于:公司投入资源与客户互动,以确保客户不断获得价值、持续为客户带来成功。你的客户一开始会买的主要原因并非产品功能很酷,而是因为客户有工作要完成,希望你的解决方案(以及你的公司)能够帮他们做得更好。如果你公司提供一种数位行销方案,就需要提供工具、科技、训练和支援内容,让客户成为更好的数位行销者,而不只是能寄送电子邮件。更重要的是,你要不断提供示范给客户,让他们知道如何使用你的方案来提高工作效率、其他客户是如何使用你的方案提高效率,而如果你能拿到汇整数据,还能知道客户的某些重要评量标准(使用率等)跟类似公司或产业平均值相较之下如何。若是没有比较的基准点或要达成的目标,客户目前的表现数据资料价值就有限。记住,客户不是购买一项产品,而是购买一套能够解决问题的方法、一条有更好发展的路径。要让客户迈向超级成功之路,一定要知道三件事:一、 他们如何衡量成功?尤其是用来衡量成功的关键标准,或称为「货币单位」是什么?而客户需要增加/节省/移除/减少多少单位,才能说他们从你的解决方案中获得价值?你也应该知道客户这个团队的表现要接受什么样的评量。二、 根据这项标准(或者不只一项),他们是否达到成功了?或者,如果这是进行中的工作,客户是否在预设的时间长度中往成功前进?三、 他们一路上有什么体验?前两个问题的答案相当清楚也可量化,不过这个问题就没那么简单,而且也十分重要,这会影响你和客户之间的关系与互动氛围。即使你的客户使用你的科技而达成目标,如果这个体验很痛苦,而且耗费了比他们预期所需更多的精力,那么你就提升了他们要达到成功的成本(实体和非实体成本都是),而他们不续订的可能性便大大提高。举例而言,如果你提供的是客户成功解决方案,你的客户或许会有以下目标:‧减少客户流失‧寻找向上销售的机会‧增进扩张团队的能力你首先要做的就是将期望得到的成果量化。例如,要减少多少客户流失?定义出有多少新的向上销售机会,规模又有多大?总价值有多高?你期望自己的团队能获得多少生产力?你如何衡量生产力?是否有方法能将产品使用(或者产品的特定性能)连结到团队扩展力……。在你了解这些期望后,便将之设定为清楚的「客户成功」目标。确保客户能够从订阅你的产品中,获得真正的商业价值,这么做会让你留下最宝贵的回头客。定期追踪:是否在达标路上订阅模式下,客户有项期望就是,要让他们成功的责任落在我们(也就是你)的肩头上,与他们无关。不管我们喜不喜欢,这都是事实(因为如果我们不做,某个竞争者会做,就算这是很糟糕的公司政策、维持成本也很高昂,总有人会做)。我们必须学着面对事实。如果你和客户携手一起经历一次次艰困的情况,并展现出你做为合作伙伴的能耐,以及你能够承担责任,设定短期的里程碑目标(然后达标),就能得到信任,提高客户留存率。如果你和客户携手一起经历一次次艰困的情况,并展现出你做为合作伙伴的能耐,以及你能够承担责任,设定短期的里程碑目标(然后达标),就能得到信任,提高客户留存率。如果你和客户携手一起经历一次次艰困的情况,并展现出你做为合作伙伴的能耐,以及你能够承担责任,设定短期的里程碑目标(然后达标),就能得到信任,提高客户留存率。其中一种方法是运用定期的策略性业务审查(strategic business review)来追踪进度,看看你们俩是否朝着共同定义的标准与目标前进。如果客户知道他们的成功也与你密切相关、拥有共同的目标,他们就会愿意长久和你往来。我最近跟一位客户见面,他的目标是要在接下来两个月内用我们的产品将几十亿条数据转移到新的资料库,我们的「客户成功部门」主管在过渡期间会跟客户进行多次讨论,确保他能达标。然而,在下一次季度业务审查,我们一定还会派更大的团队来审查是否达标。我们也借此机会让他们知道,持续订阅服务带来的好处。关注“新海外” 海外资讯一手掌握声明:本页面内容,旨在为满足广大用户的信息需求而免费提供,并非广告服务性信息。页面所载内容,仅供用户参考和借鉴。

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原文信息:

作者:Julie Zhuo[Product design VP @Facebook]

原文链接:

To公司也需要客户忠诚,培养客户忠诚的方法就是客户成功,那么,企业如何才能做好客户成功?

翻译内容:

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Measuring success(衡量成功)

1. 你们如何衡量成功对于团队长期结果来说至关重要,因为这是人们努力的方向。确保分配足够的精力去关注这个问题(甚至要比为什么做这个想的更多)

2. 在上线之前定义你产品成功的标准,否则当你尝试解释开始出现的一些结果时,先入为主的观念就会导致很多无目的的阅读.

3. 对于每个成功指标来说,匹配一个对立的指标可以说服你你不是在从一个坑跳到另外一个坑(比如,一个对于产品增长的指标同样可以用来衡量产品的生产质量)

4. 如果一个重要的指标出现意外的移动,不管是正向还是负向的,你的第一件事应该是搞清楚为什么,在你理解清楚为什么之前一定不要去尝试研究策略去增加或抑制这种变化

  1. 使用Crystal Ball technique 去帮助你找到衡量成功的正确方法.问你自己“我是否可能知道世界上所有人使用自己产品的方式,以及要知道我的产品是否成功我需要知道什么”(通常人们会想到的答案是多少人按这个按钮,但是一些更抽象的事情:使用我产品的用户有多少获得了价值)从这个答案里,回溯出一些可以测量的指标,这就能大概的获得你想要的

6. 你的目标应该是在先进今能获取的最多信息条件下被设定的.如果你努力的方向是一个预定义的目标然后发现新的信息,导致你对世界认知发现了改变,你就得考虑基于这些信息是否应该调整你的目标

7. 如果你对所在团队衡量成功的标准不理解或者不赞同,马上提出来.既然我们已经认定这条标准对效率和执行时如此重要,越早弄名表越好

8. 如果你发现自己总是处于和团队成员关于产品方向的争论当中,根源问题很可能是在于你们在衡量成功方面的不一致.你可以尝试一一种新的衡量成功的方式去阐述清楚你的担忧

9. 如果你想搞清楚自己产品是否适应市场(而不是去尝试乐观估计或者测量),你最好把目标关注与用户留存率(多好用户使用你的产品,并且爱到再次使用)而不是参与人或者用户人数

指导:谭莹

Team Dynamics(团队驱动力)

1. 鉴于你的角色考虑(团队对于一个设计师的期望?对于一个工程师的期望?)将会阻碍你的能力产生影响.取而代之的是,想想“我怎样去做那件事情能够最大程度的帮助我的团队成功”

2.那些专注于问题的团队比那些专注于特定解答的能获得更多成功的产出.因为知道一个问题值得解决,在经历了一次、两次、N次失败的解决方案后,仍然能够获得持续的激励.

3.总是保持一个好的愿景.我的意思是,最后每个人想要的都是一样的东西——一个伟大的产品.有小部分的额时候你可能做错了,但是你任然可以在一次又一次失败中站起来.

4.了解你自己的天赋所在,以及你的同事的天赋.然后,然后根据这些优势去分配职责

5. 好的沟通是一个健康团队的关键.每个团队成员应该能自由表达自己观点,即使他们的观点是反对的.多样性观点是你获得最好结果的关键.所以不要担心表达你的观点,如果你不确定别人是否理解你的观点也不要害怕重复说一遍.并且努力的以对别人安全的方式去构建.

2005年春天,Salesforce创始人兼CEO Marc Benioff把他的左膀右臂们召集到三番市半月湾一个令人昏昏欲睡的海滩小镇上,庆祝公司在过去六年的飞速发展、共同商讨持续增长的业务战略、描绘未来的宏伟蓝图。

彼时,Salesforce已经上市半年,业务发展如火如荼,其SaaS产品订阅增长率高达88%,付费客户从两年前的6000家增长到接近20000家,市值也一路飙升。

然而,当时任Salesforce续订业务负责人的David Dempsey 走上演讲台时,却指出了在外界看来前途一片大好的Salesforce业务发展中隐含的一个巨大危机:客户流失。

在传统IT时代,软硬件的交易除了一次性的软硬件费用,还有一个续订维保合同。由于软硬件安装在客户本地,成了其业务运行的重要组成部分,因此要保证这些软硬件的正常运行,就要向供应商支付各种维保费用。加上这些软硬件的专有性,第三方很难提供相应的维保服务,使得供应商几乎垄断了维保市场,客户在签订维保合同时没有太多的话语权,因此维保合同的续订基本成为了行业的例行公事。

但是进入到SaaS时代,一方面软硬件的云化使得客户替换成本变低,另一方面按照租用模式收费也让客户的选择更加灵活,今年签了你家的产品,明年就有可能因为价格更低而去用竞争对手的产品。相比传统IT模式而言,SaaS模式的话语权完全转移到了客户手中。

所以如果客户第一年购买了你们的产品,没有发现使用它的价值,第二年就会转而使用别的产品,或者干脆不用。这样一来,SaaS公司就要持续不断地获客,新客户增长率可能会很可观,但整体业务规模却迟迟上不去,就像同时开着水龙头和排水口的水池,总是装不满。更重要的是,随着对市场的挖掘逐渐深入,获客成本会越来越高,如果高到超过客户生命周期价值,那么公司基本就没有赚钱的可能了。

作为SaaS领域的先驱,Salesforce在早期带着传统软件行业的定势思维去做,并没有意识到客户流失的危害。Dempsey振聋发聩的演讲让Benioff醍醐灌顶,他意识到,对于依靠续订收入的SaaS模式来说,真正的增长不仅来自于新增客户带来的价值,更重要的是提高现有客户的留存率以及向他们提供更多的增值销售。

但是,提高留存率和增值销售并不是一件简单的事情,哪怕Salesforce把产品做得功能强大而又简洁易用,客户还是会因为价格更低、或者功能更新转而投向竞争对手的怀抱,归根结底,还是忠诚度不够。

社会学上定义了两类客户忠诚:行为忠诚和态度忠诚,前者是一种理性忠诚,客户可能因为价格较低、使用方便、功能较多、或者别无选择才购买某个产品,而后者是一种感性忠诚,客户因为各种原因喜欢某个品牌,愿意支付更高的价格、更不容易受竞争对手影响、以及更容易自发地宣传自己喜欢的品牌。

显然,要提高现有客户的留存率和增值销售,必须依靠客户的态度忠诚。但是,态度忠诚在To C领域相对常见,而对于决策者较多、相对理性的企业客户来说,如何培养他们的态度忠诚呢?

这就要从B端客户的核心需求出发。客户购买SaaS产品并不只是为了拥有一个可以使用的工具,而是希望借此实现自身的业务和发展目标。所以To B公司只有通过产品和服务的传递,帮助客户实现他们的业务目标,才能构建起客户对于自身品牌的认可和忠诚。这也正是后来诞生于Salesforce、并在全球To B领域大火的“客户成功”理念的核心。可以说,客户成功正是通向态度忠诚终点的道路。

在庆功宴结束的一年后,Salesforce就建立了非常严格的客户成功机制,他们通过专业的客户成功团队、具有激励性的续订业绩指标以及贯穿到全公司的客户成功理念,支撑着公司在新客户获客、老客户留存以及增值销售三大指标上飞速增长。从2004年上市至今,Salesforce市值增长了数十倍,如今已直逼千亿美元,成为全球SaaS领域无出其右的商业巨头。

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那么,对于企业服务公司来说,如何做好客户成功并实现营收高速增长的呢?近期,鲸准研究院调研了国内智能客服领域几家具有代表性的公司,结合这些公司的发展现状、经验以及Salesforce在客户成功方面的实践,总结了企业服务公司做好客户成功的五大核心要点,希望为行业提供参考。

第一,找准目标市场,做好客户定位。

选择合适的目标客群是做好客户成功的第一步,因为合适的客户定位能够帮助企业节省获客成本、实现口碑传播、减少沟通和维护成本、降低流失率,而错误的客户定位则会影响公司品牌、增加维护成本、导致团队不够聚焦、流失率升高等。

目标客户的选择不仅仅是对客户类型和规模的选择,还包含对应用场景、业务线、垂直行业的选择,比如将客服机器人产品定位到传统金融机构的线下智能化服务场景,就是一个相对清晰的客户定位。企业应当根据自身的产品特点、适用性、现有客户群体,以及当前的市场渗透和竞争情况来选择合适的目标客户市场。

比如,拿SaaS客服产品来说,传统金融机构就不是一个合适的客群,虽然这些客户购买力强、客单价高,但他们本身IT能力就很强,具备自建客服系统的能力。就算选择外购,也会有很多深度定制化要求,相比主打SaaS的云客服公司,金融领域的IT系统服务商更有能力服务这类客户。

当然,实际中,企业服务公司的业务线相对较多,切入领域和服务场景也相对较广。因此,行业对于客户分类的普遍做法是按照客单价水平大致分为大、中、小三类客户。由于三类客户需求特点、规模、发展目标差异较大,因此在客户成功方面的服务方式也各不相同。大客户需要配备专人服务、随时响应甚至主动挖掘需求,中型客户通过标准化流程来做好客户成功,而小型客户则通过自动化手段进行服务和状态跟踪。

第二,做好产品,产品是唯一的规模化引擎。

虽然客户购买产品不只是为了能用,但是好用是最基本的需求。有了足够好的产品才能谈客户成功,产品不好,首先无法帮助客户实现成功,其次做再多的后续工作也无法留住客户。

而稳定好用的产品、恰到好处的功能设计,会让客户自发帮助企业进行口碑传播,从而达到规模化的效果。可以说,产品是企业服务公司的唯一的规模化引擎,因此提供好的产品同样是做好客户成功的重要前提。

当然,这个产品不仅仅是指SaaS产品,还包括PaaS层技术能力、行业解决方案等。比如要为大客户提供呼叫中心通讯能力,要具备足够强的大规模部署和高并发能力,如果系统不稳定、无法支持高并发,哪怕在POC测试时过了关,后续使用中客户遇到问题,还是会影响之后的购买决策。

第三,时刻把握客户需求、监控客户健康。

对客户需求的把握应当始终贯穿在企业的业务发展过程中。一方面,对已有客户的需求把握可以让公司及时调整、改进当前的产品设计、功能和性能。比如,环信在线客服的人机协作功能,虽然能够帮助人工客服提高服务效率,但是提词界面有时会遮挡客服与客户的交互界面,同时出现时间的长短也影响客服的使用体验,所以环信不断根据客户需求反馈对产品界面进行调整,从而优化了客户的使用体验,真正提升了效率。

另一方面,对市场潜在需求的把握也能让公司推陈出新、进行前瞻性的产品和功能创新,向已有客户提供更多的增值产品和服务。比如语音客服机器人是今年智能客服市场的热点,包括容联七陌、智齿客服等在内的云客服公司都推出了相关产品,他们大都基于已有客户的需求开发产品,并通过与客户持续沟通和反馈,不断打磨产品,最终才将经过客户检验的新产品推向市场。

客户健康关乎着他们能不能续费、以及购买更多的产品。对客户健康监控可以通过他们对产品的使用频率、社区活跃度、服务响应速度、业务发生量、付款能力、以及发展自驱力等指标进行判断。对于某些指标较低的客户需要进行特别关注,通过沟通发现背后的原因,从而帮助他们解决问题。

比如客户的机器人调用次数和会话量下降,可能是因为客户业务下滑,访问量和用户量减少,企业需要和客户一起,找到背后的原因,并努力通过产品、服务或者数据分析,帮助客户提升销售转化、挖掘潜在客户,扭转客户业务发展的困局。

第四,制定体系化的客户成功指标,通过严格的指标驱动客户成功。

由于客户成功相对抽象,具体执行和评定仍然需要一些量化的评价指标。Salesforce在发展过程中积累了一套衡量客户成功工作的评价指标,包括续订率、净留存、产品使用率、客户健康、流失率、增值销售、降级销售、净推荐值(Net Promoter Score,NPS)等。企业可以通过客户健康检查、季度业务复盘、健康评分、风险评估及缓解措施等方法对上述指标进行衡量和复盘。

除了上述指标,企业也可以结合自身业务情况,围绕留存和增值销售两个核心点,从公司层面制定统一的承诺月度续订收入(Committed Monthly Recurring Revenue,CMRR)指标,并对衡量的区间和频率、如何评定潜在流失客户、如何制定一个关于流失和留存的标准等进行具体细化,落实到各个部门,推动执行和最终的结果评定。

指标一旦确定,就需要各部门严格按照相关指标开展工作、积极落实。管理层可以根据定期的评定结果和复盘反馈问题,改进执行措施及相关指标的评定标准,从而形成一套合理的、有驱动力的、常态的客户成功指标评定机制。

第五,客户成功需要举全公司之力贯彻落实。

客户成功不应该只是公司的一个部门、一个小团队,而应当是一个贯穿于公司上上下下、被每个人都深刻理解的哲学,它应该成为创造产品、销售产品这两大公司核心要点之外的另一个重要任务。

首先,公司每个人都应当明白客户成功是什么、为什么客户成功必不可少、客户成功如何驱动公司价值增长,以及如何做好客户成功。这种理念的传达和实际行动的贯彻应当自上而下、融入到公司每一个部门的具体工作中。

比如,对于产品部门来说,他们需要明白哪些功能能够真正帮助客户达成目标,销售部门应当知道哪些产品和解决方案最适合哪一类客户,市场营销部门应当知道他们传达给客户的东西哪些是真正有助于他们实现成功和价值,财务部门应当知道那些指标反映真正的客户成功和价值,而不仅仅是新增销售。而企业管理者应当将客户成功相关的指标内化到各个部门的KPI考核中,给予足够的激励措施,从而提升员工在工作中践行和落实客户成功的动力。

客户成功不是一个放之四海而皆准的理念,它也在随着技术发展不断进化,从前是云计算、SaaS,如今是大数据、AI。但不论形式如何变化,客户成功的理念归根到底就是不断地与客户进行沟通、基于他们的需求和反馈不断改进自己的产品和服务、再利用自己的产品和服务帮助他们实现最终的成功。

如果说企业服务是一场漫长的马拉松,那么客户成功就是要与客户一起奔跑,同时不断地为他摇旗呐喊、鼓励支持,帮助他冲向胜利的终点。

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